Opleidingen

Organisatie Ontwikkelings Projecten

Coaching en intervisie

Homepage  >  >  

Integrale dienstverlening in de zorg betaalbaar houden

Standaardisatie en maatwerk

 

Vergrijzing, krimpende beroepsbevolking en individualisering leiden tot een sterk verander(en)de en toenemende zorgvraag. Klanten, financiers en concurrenten zetten zorgbedrijven er toe aan niet langer gesegmenteerde zorg aan te bieden, maar verschillende vormen van geïntegreerde zorg tegen een concurrerende prijs en flexibel afgestemd op specifieke behoeften van klanten(groepen).

De prijs omlaag en de kwaliteit omhoog

Het management van deze instellingen staat daarmee voor de lastige opgave om meerdere, moeilijk te verenigen objectieven te combineren. Enerzijds moet men centrale afspraken maken, waarmee de nodige standaardisatie en efficiency gegarandeerd worden. Anderzijds moeten de verschillende bedrijfsonderdelen en zelfs de individuele dienstverleners professionele ruimte hebben om klantgericht te kunnen optreden en plezier in hun werk te hebben.

Structuur

Voor veel zorgorganisaties betekent dit regionaliseren, waarmee zoveel mogelijk, verschillende zorgverleners zich voor een beperkte klantengroep (b.v. een wijk) in teams organiseren. Dat is voor een organisatie als Buurtzorg, die vanaf z’n oprichting zo is gestructureerd, al een hele uitdaging; laat staan voor die organisaties die moeten reorganiseren om tot een regionale indeling te komen.

Taakopvatting van de lijn (management en uitvoerende dienstverleners)

Integrale dienstverlening betekent dat zorgverleners de zorg die zij samen met externe zorgverleners leveren goed op elkaar en op de specifieke wensen van klanten moeten afstemmen. Wil zulke geïntergreerde zorg werkelijk van de grond komen dan stelt dat niet alleen hoge eisen aan de uitvoerende zorgverlener, maar ook aan het leidinggevend kader. Naast het dragen van verantwoordelijkheid voor de eigen afdeling wordt van hen ook een gevoel van verantwoordelijkheid verwacht om op collectief niveau een actieve bijdrage te leveren. Op het moment dat deze twee verantwoordelijkheden worden gesplitst over verschillende hierarchische niveaus belemmert dit de integratie van verschillende vormen van zorg die vanuit de eigen organisatie worden geleverd. Het vermogen om meervoudig loyaal te zijn (zowel naar de eigen medewerkers als naar collega-leidinggevenden als naar ....) is een belangrijke voorwaarde om als leidinggevenden integrale dienstverlening te faciliteren.

Taakopvatting van stafafdelingen

De balans tussen centrale- en decentrale sturing wordt voor een deel gevonden met de afspraken die gemaakt worden over de verdeling van taken tussen centrale staf- en uitvoerende eenheden. Ook met de structuur binnen de stafafdelingen (differentiatie naar deskundigheden of naar klantengroepen) wordt een belangrijke keus gemaakt voor meer of minder centraliseren.

Maar afgezien van dergelijke structuurafspraken, zal de mate van centralisatie of decentralisatie ook beïnvloed worden door de taakopvatting van medewerkers in deze stafafdelingen. Ziet men de eigen bijdrage meer als een voorschrijvende of controlerende of probeert men vertrouwen bij de werkeenheden te winnen door (ongeacht welke centrale afspraken) te werken met wat decentraal aan behoeften leeft. Zoals zo vaak in het leven gaat het om het vermijden van dit ‘of-of dilemma’, zonder te vervallen tot een onduidelijk imago.

 

Vragen die ons vanuit deze sector bereiken:

  • "Ontwikkel met onze RvB en MT een traject waarin we de lastige transitie maken naar een regionale organisatie, waarbij we zelf ook willen leren van de nieuwe manier van leidinggeven die in de toekomstige situatie nodig zal zijn."
    Voor een concrete projectbeschrijving: 'Actie-onderzoek met de leiding van een grote zorginstelling'
  • "Help onze zorgteams hun taken en verantwoordelijkheden zódanig te verdelen en op elkaar af te stemmen, dat de kwaliteit van hun integraal zorgaanbod en hun werkplezier toeneemt en zij minder afhankelijk worden van een enkele specialist die over essentiele kennis en vaardigheden beschikt."
    Voor een concrete projectbeschrijving: 'Vergroten van flexibiliteit en werkplezier van uitvoerende teams'
  • "Begeleid een ontwikkeltraject voor de adviseurs van onze stafafdelingen, waarin zij het gewenst profiel vertalen naar een rolopvatting en bijkomende vaardigheden die hen in staat stellen de kwaliteit van hun dienstverlening in samenspraak met de lijn tot stand te brengen."
    Voor een concrete projectbeschrijving: 'Professionalisering van interne dienstverleners en hun werkverband'

 

Concrete projectbeschrijving: 'Actie-onderzoek met de leiding van een grote zorginstelling'

 

Share   Deel deze pagina op LinkedIn  Deel deze pagina op Twitter  Deel deze pagina op Facebook